華為取得了令人震撼的成功。華為的自主創(chuàng)新精神值得敬佩。

　　我們向華為學(xué)習(xí)什么?

　　1、與國際接軌的管理模式

　　華為在管理上堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”，主張不斷的進(jìn)步和完善，從流程和財(cái)務(wù)制度這些標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的硬件開始，逐步西化，潛移默化的推動(dòng)軟件的國際化，通過削華為的足，適美國人的腳，大力吸取西方的管理精髓，以對(duì)事負(fù)責(zé)制替代對(duì)人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)等等，最終以建立公司法的形式，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，正是這些非常舉措，實(shí)現(xiàn)了華為“成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的光榮與夢(mèng)想。

　　2、牽引式人才管理關(guān)系

　　在華為人看來，機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動(dòng)力。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會(huì)。以此為基礎(chǔ)，華為從英國引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國HAY公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形成自己的人才管理關(guān)系。例如，在報(bào)酬和待遇上堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績效作為晉升的依據(jù)?？冃Э荚u(píng)的殘酷性就在于自己跟自己的過去比。這意味著華為員工必須年年都有創(chuàng)新，都有進(jìn)步，沒有進(jìn)步，績效為零。

　　這種嶄新的機(jī)制不斷孵化“科學(xué)瘋子”、“技術(shù)怪人”和一支盛名在外的“營銷鐵軍”。正是這些一流的人才，忘我奮戰(zhàn)，為華為打下了一流的市場，穩(wěn)固了華為的大好江山。

　　3、狼性的企業(yè)文化

　　無數(shù)的實(shí)踐表明，一個(gè)優(yōu)秀的文化體系是促使企業(yè)不斷創(chuàng)新的靈魂，是引導(dǎo)企業(yè)最終走向成功的旗幟。

　　華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚(yáng)狼性精神，任正非說：“企業(yè)要想前進(jìn)，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神;三是群體奮斗?！?/span>

　　4、與時(shí)俱進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新精神

　　鍛造企業(yè)強(qiáng)大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯(cuò)誤，時(shí)刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G技術(shù)，充分利用人類的知識(shí)存量為社會(huì)創(chuàng)造新的價(jià)值。

　　5、企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用

　　一個(gè)領(lǐng)袖和他的企業(yè)之間往往有太多耐人尋味的關(guān)系，就像人們一提到微軟就會(huì)聯(lián)想到比爾·蓋茨，一提到海爾就會(huì)聯(lián)想到張瑞敏一樣，提起華為不可避免要提到任正非。

　　華為的成功，最根本的一點(diǎn)就是因?yàn)槿握怯幸粋€(gè)戰(zhàn)略家的思想。任正非的企業(yè)發(fā)展理念、華為的成長經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國本土企業(yè)具有很大的影響和啟示，對(duì)國外企業(yè)發(fā)展也同樣有較大的借鑒意義，這是華為真正的價(jià)值所在。

　　我們企業(yè)應(yīng)該做什么?

　　人有生老病死，這是客觀規(guī)律，企業(yè)有發(fā)展鼎盛衰落破產(chǎn)，這是歷史規(guī)律。這讓我們想到了怎樣才能延續(xù)我們企業(yè)的生命，怎樣才能創(chuàng)建經(jīng)營長期的管理公司，怎樣才能實(shí)現(xiàn)社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展。世上不缺乏先進(jìn)的管理理論和經(jīng)驗(yàn)，缺乏的是如何把先進(jìn)的理論和經(jīng)驗(yàn)變成自己的管理模式，并加以創(chuàng)新升華。通過讀《華為是如何創(chuàng)新的》后，我認(rèn)為河南方大工程管理有限公司的發(fā)展應(yīng)集中于以下幾點(diǎn)：

　　1、建立遠(yuǎn)大的目標(biāo)

　　華為能夠有今天的成功，是因?yàn)閾碛幸粋€(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，無論實(shí)現(xiàn)的過程多么艱難，絕不放棄。

　　2、建設(shè)核心的團(tuán)隊(duì)

　　自華為創(chuàng)建以來，華為建立了最優(yōu)秀的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)最尖端的技術(shù)，華為的文化之所以能產(chǎn)生吸引并凝聚員工的功能作用，關(guān)鍵在于華為的核心價(jià)值觀和員工個(gè)人的價(jià)值取向是一致的，多年來，華為一直強(qiáng)調(diào)：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息”。

　　我們企業(yè)應(yīng)該建立“以人為本”的戰(zhàn)略思想，創(chuàng)造出一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制，建設(shè)一支河南方大的核心團(tuán)隊(duì)。

　　3、融入文化的制度

　　華為非常崇尚狼，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)狼性，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)，任正非說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼，一個(gè)企業(yè)要向擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特征”。

　　我們要構(gòu)建一流的公司，一流的業(yè)務(wù)流程，一流的戰(zhàn)略，一流的文化，首先要建立狼性的文化制度。

　　4、均衡發(fā)展的組織

　　無數(shù)世界級(jí)大公司的經(jīng)驗(yàn)證明，只有對(duì)事負(fù)責(zé)制才能保證公司的長期發(fā)展。

　　我們公司要構(gòu)建成型的流程和組織來進(jìn)行內(nèi)務(wù)管理，縮短和簡化各種審批流程，減少不必要的出差，形成對(duì)事負(fù)責(zé)制，而非對(duì)人負(fù)責(zé)的制度。

　　5、共同戰(zhàn)斗的理念

　　企業(yè)的危機(jī)首先是人心的危機(jī)。對(duì)員工的持續(xù)激勵(lì)是企業(yè)永恒的難題，但是必須做。

　　盡量公司讓員工持股，同時(shí)要形成能控制員工的法律和經(jīng)濟(jì)措施，從根本上解決員工為誰而戰(zhàn)的問題?；凇袄婀餐w”和“知識(shí)資本化”兩大管理理念。

　　6、保持憂患的意識(shí)

　　企業(yè)越是高速成長、越是發(fā)展順利，就越容易忽視隱含在背后的管理問題。如任正非所說：“失敗這一天總會(huì)來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

　　我們應(yīng)該在平時(shí)大力強(qiáng)調(diào)這種憂患意識(shí)，著意培養(yǎng)員工的危機(jī)感。

　　在企業(yè)管理的體系中，華為管理模式的那種韌性更是深深的刺激著、感染者我們?！安坏阶詈?，誓不罷休，變不可能為可能”和“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神不能不讓人感到一種振奮和激昂。

　　最后以任正非先生的一句話，與康乃爾公司的全體同仁分享和共勉。“創(chuàng)業(yè)難，守成難。知難不難。”